مطالعه ی بیشتر

فهرست مطالب‏

‏1. بازسازی و احیای شرکت چیست و چرا مهم است؟‏

‏2. شرکت ها چگونه بهترین استراتژی ها را برای بازیابی شناسایی و اجرا می کنند؟‏

‏3. جنرال موتورز – چگونه این خودروساز آمریکایی از ورشکستگی جان سالم به در برد و دوباره سودآور شد‏

‏4. نوکیا – چگونه غول ارتباطات فنلاندی خود را در عصر گوشی های هوشمند دوباره اختراع کرد‏

‏5. کداک – چگونه شرکت عکاسی نمادین نتوانست خود را با انقلاب دیجیتال وفق دهد ‏

‏6. استارباکس – چگونه زنجیره قهوه پس از یک دوره کاهش، سهم بازار و وفاداری مشتری خود را به دست آورد‏

‏7. لگو – چگونه سازنده اسباب بازی دانمارکی با نوآوری و تنوع بخشیدن به محصولات خود از نزدیک فروپاشی بازگشت.‏

‏8. درس های کلیدی و بهترین شیوه های این مطالعات موردی چیست؟‏

1. بازسازی و احیای شرکت چیست و چرا مهم است؟‏

‏در محیط ‏‏کسب و کار پویا و رقابتی‏‏ امروز، بسیاری از شرکت ها با چالش هایی روبرو هستند که بقا و رشد آنها را تهدید می کند. این چالش ها ممکن است شامل کاهش سهم بازار، افزایش هزینه ها، سودآوری کم، بدهی بالا، ‏‏جریان نقدی ضعیف‏‏، ناکارآمدی عملیاتی، ناهماهنگی استراتژیک یا شوک های خارجی باشد. هنگامی که یک شرکت به تنهایی قادر به غلبه بر این چالش ها نیست، ممکن است نیاز به گذراندن فرآیند ‏‏بازسازی و احیای شرکت‏‏ داشته باشد. این فرآیند شامل ایجاد تغییرات قابل توجه در جنبه های قانونی، مالی، عملیاتی و استراتژیک شرکت برای بازگرداندن عملکرد و تدوام فعالیت آن است. تجدید ساختار و احیای شرکت می تواند:‏

‏- به یک شرکت کمک کند تا از ورشکستگی یا انحلال جلوگیری کند، که عواقب منفی برای ذینفعان آن مانند سهامداران، طلبکاران، کارمندان، مشتریان و تأمین کنندگان خواهد داشت.‏

‏- ‏‏موقعیت رقابتی و ارزش بازار‏‏ یک شرکت را با افزایش شایستگی های اصلی، کاهش هزینه ها، افزایش درآمد و ایجاد هم افزایی بهبود بخشد.‏

‏- شرکت را قادر سازد تا با توسعه محصولات، خدمات یا مدل های تجاری جدید‏‏، با نیازهای در حال تغییر مشتری‏‏، نوآوری های تکنولوژیکی و روندهای صنعت سازگار شود.‏

‏- و می تواند با توانمندسازی رهبران، ایجاد انگیزه در کارکنان و درگیر کردن مشتریان‏‏، فرهنگ نوآوری‏‏، تعالی و مسئولیت پذیری را در شرکت پرورش دهد.‏

‏ یک راه حل یکسان برای بازسازی و احیای همه شرکت ها وجود ندارد. این امر مستلزم تجزیه و تحلیل دقیق وضعیت، نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای شرکت است. همچنین به یک چشم انداز روشن، یک برنامه واقع بینانه و یک اجرای قوی نیاز دارد. بسته به ماهیت و شدت مشکلات شرکت، ممکن است انواع مختلفی از تجدید ساختار و احیای شرکت اعمال شود. برخی از انواع رایج آن عبارتند از:‏

 ‏بازسازی مالی‏‏: این شامل اصلاح ‏‏ساختار سرمایه شرکت‏‏، مانند کاهش بدهی، مذاکره مجدد در مورد وام های آن، صدور سهام جدید یا فروش دارایی ها است. هدف بهبود نقدینگی، پرداخت بدهی و انعطاف پذیری مالی شرکت است. به عنوان مثال، در سال 2017، ‏‏Toys “R” Us‏‏ برای ‏‏محافظت در ایالات متحده و کانادا تشکیل پرونده ورشکستگی داد و یک فرآیند تجدید ساختار مالی را برای کاهش بدهی خود به میزان 5 میلیارد دلار و تضمین 3.1 میلیارد دلار تامین مالی برای ادامه فعالیت های خود آغاز کرد.‏

 ‏بازسازی عملیاتی‏‏: شامل بهبود ‏‏کارایی و اثربخشی فرآیندها‏‏، سیستم ها و منابع شرکت، مانند ‏‏بهینه سازی زنجیره تامین‏‏، ساده سازی عملیات، کاهش هزینه ها یا برون سپاری عملکردهای آن است. هدف افزایش بهره وری، کیفیت و رضایت مشتریان شرکت است. به عنوان مثال، در سال 2012، ‏‏نوکیا‏‏ یک برنامه بازسازی عملیاتی را برای ‏‏کاهش هزینه های عملیاتی‏‏ خود به میزان 1.6 میلیارد یورو، حذف 10,000 شغل، تعطیلی برخی از کارخانه ها و مراکز تحقیقاتی و تمرکز بر کسب و کارهای اصلی خود یعنی تلفن های هوشمند و شبکه های تلفن همراه اعلام کرد.‏

بازسازی ‏‏استراتژیک‏‏: شامل تعریف مجدد ماموریت، چشم انداز، اهداف و استراتژی های شرکت، مانند ورود به بازارهای جدید، خروج از بخش های غیرسودآور، تنوع بخشیدن به سبد سهام آن یا تشکیل اتحاد است. هدف ایجاد ‏‏مزیت رقابتی پایدار‏‏ و ‏‏افزایش پتانسیل رشد شرکت‏‏ است. به عنوان مثال، در سال 2015، ‏‏گوگل‏‏ خود را به یک شرکت هلدینگ به نام ‏‏آلفابت‏‏ تبدیل کرد که متشکل از شرکت های تابعه مختلفی است که به طور مستقل فعالیت می کنند، مانند گوگل، یوتیوب، جیمیل، گوگل کلاد، ویمو(Waymo)، کالیکو (Calico )و X .  هدف تقویت نوآوری، پاسخگویی و شفافیت در کسب و کارهای متنوع آن بود.‏

‏2. شرکت ها چگونه بهترین استراتژی ها را برای بازیابی شناسایی و اجرا می کنند؟‏

‏هنگامی که یک شرکت با درماندگی مالی، ناکارآمدی عملیاتی یا چالش های استراتژیک مواجه می شود، ممکن است به گذراندن فرآیند بازسازی و احیای شرکت نیاز داشته باشد. این فرآیند شامل شناسایی علل ریشه ای مشکلات، ارزیابی گزینه های موجود و اجرای بهترین استراتژی ها برای بهبودی است. هدف نهایی بازگرداندن ماندگاری، سودآوری و رقابت شرکت در بازار است.‏

‏روند بازسازی و احیای شرکت بسته به موقعیت و زمینه خاص هر شرکت می تواند متفاوت باشد، اما برخی از مراحل رایج عبارتند از:‏

‏1. ‏‏ارزیابی وضعیت فعلی شرکت.‏‏ این مرحله شامل ‏‏انجام تجزیه و تحلیل جامع‏‏ عملکرد مالی شرکت، کارایی عملیاتی، موقعیت در بازار، مزیت رقابتی و ساختار سازمانی است. این ‏‏تجزیه و تحلیل باید نقاط قوت‏‏، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای شرکت و همچنین محرک ها و شاخص های کلیدی عملکرد آن را شناسایی کند. این تجزیه و تحلیل همچنین باید شکاف ها و مسائلی را که باید برطرف شوند، مانند مشکلات نقدینگی، بدهی، تنگناهای عملیاتی، رضایت مشتری، کیفیت محصول، نوآوری و فرهنگ برجسته کند.‏

‏2. ‏‏تدوین برنامه احیا.‏‏ بر اساس ارزیابی، شرکت باید برنامه ای روشن و واقع بینانه برای دستیابی به اهداف احیای خود تدوین کند. این طرح باید شامل عناصر زیر باشد: بیانیه ‏‏چشم انداز و ماموریت‏‏، مجموعه ای از ‏‏اهداف و اولویت های استراتژیک‏‏، برنامه عملیاتی دقیق با جدول زمانی و نقاط عطف(milestones)، بودجه و‏‏ پیش بینی مالی‏‏، ‏‏برنامه مدیریت ریسک‏‏ و یک برنامه مدیریت ارتباطات. این طرح همچنین باید نقش ها و مسئولیت های ذینفعان درگیر مانند تیم مدیریت، هیئت مدیره، کارکنان، طلبکاران، مشتریان و تامین کنندگان را مشخص کند.‏

‏3. ‏‏اجرای طرح احیا.‏‏ شامل اجرای اقدامات و ابتکارات مشخص شده در طرح، ضمن پایش و اندازه گیری پیشرفت و نتایج است. اجرا باید بر اساس اصول فوریت، پاسخگویی، شفافیت و انعطاف پذیری هدایت شود. شرکت باید به سرعت و قاطعانه برای رسیدگی به حیاتی ترین مسائل، مانند اطمینان از نقدینگی مطلوب، کاهش هزینه ها، مذاکره مجدد در مورد بدهی و واگذاری دارایی های غیر اصلی اقدام کند. شرکت همچنین باید مدیریت و کارکنان را در قبال عملکرد خود پاسخگو بداند و به طور منظم و آشکار با ذینفعان در مورد وضعیت و نتایج احیا ارتباط برقرار کند. همچنین شرکت باید بر اساس بازخورد و تغییر شرایط، در صورت نیاز، آماده انطباق و تنظیم برنامه باشد.‏

‏4. ‏‏ارزیابی نتایج احیا.‏‏ شامل ارزیابی تأثیر و اثربخشی طرح احیا و تعیین مراحل بعدی برای شرکت است. ارزیابی باید عملکرد و نتایج واقعی را با نتایج مورد انتظار ‏‏مقایسه‏‏ و دستاوردها، چالش ها و درس های آموخته شده را شناسایی کند. این ارزیابی همچنین باید توصیه هایی برای حفظ و بهبود عملکرد شرکت ارائه دهد، مانند افزایش ارزش پیشنهادی، ‏‏گسترش سهم بازار‏‏، ‏‏تنوع بخشیدن به جریان های درآمدی‏‏ و ‏‏پرورش فرهنگ نوآوری‏‏ و تعالی.‏

‏نمونه ای از بازسازی و احیای ‏‏موفق شرکت‏‏، مورد ‏‏IBM‏‏ است. در اوایل دهه 1990، IBM به دلیل ظهور رقبای جدید، فناوری ها و خواسته های مشتری، با بحران کاهش درآمد، سود و سهم بازار مواجه بود. این شرکت میلیاردها دلار ضرر می کرد و در آستانه ورشکستگی بود. در سال 1993، IBM ‏‏لوئیس گرستنر‏‏ را به عنوان مدیرعامل جدید خود استخدام کرد که تحول اساسی شرکت را آغاز کرد. گرستنر شرکت را از یک سازمان غیرمتمرکز و محصول محور به یک سازمان متمرکز و مشتری مدار بازسازی کرد. او همچنین تمرکز خود را از سخت افزار به نرم افزار و خدمات تغییر داد و سرمایه گذاری زیادی در تحقیق و توسعه، نوآوری و کیفیت انجام داد. او همچنین هزینه ها را کاهش داد، بدهی ها را کاهش داد، کسب و کارهای بی سود را فروخت و منابع انسانی را بازسازی کرد. در نتیجه، IBM توانست عملکرد خود را تغییر دهد و رهبری و شهرت خود را در صنعت به دست آورد. تا سال 1995، IBM به سودآوری بازگشته بود و تا سال 2000، به بزرگترین شرکت فناوری اطلاعات جهان تبدیل شد. احیای IBM یکی از قابل توجه ترین نمونه های بازسازی و احیای شرکت ها در تاریخ محسوب می شود.‏

‏3. جنرال موتورز – چگونه این خودروساز آمریکایی از ورشکستگی جان سالم به در برد و دوباره سودآور شد‏

‏یکی از قابل توجه ترین نمونه های بازسازی و احیای شرکت ها در تاریخ اخیر، مورد جنرال موتورز (GM)، بزرگترین خودروساز ایالات متحده است. جنرال موتورز در اواخر دهه 2000 با بحران شدیدی روبرو شد، زیرا فروپاشی مالی جهانی و کاهش تقاضای خودرو، این شرکت را به آستانه فروپاشی سوق داد. جنرال موتورز بدهی های هنگفتی انباشته کرده بود، از کاهش سهم بازار رنج می برد و برای رقابت با رقبای کارآمدتر و نوآورتر تلاش می کرد. در ژوئن 2009، جنرال موتورز برای تشکیل پرونده ورشکستگی، بزرگترین ورشکستگی صنعتی در تاریخ ایالات متحده، درخواست داد. این شرکت با کمک دولت ایالات متحده، طلبکاران، اتحادیه ها و ذینفعان خود دستخوش تحولی اساسی شد. فرآیند بازسازی و احیا شامل چندین مرحله کلیدی بود، مانند:‏

 ‏کاهش اندازه و پیچیدگی شرکت.‏‏ جنرال موتورز چندین برند خود مانند هامر، ساترن، ساب و پونتیاک را فروخت یا متوقف کرد و بر برندهای اصلی خود تمرکز کرد: شورولت، کادیلاک، بیوک و جی ام سی. جنرال موتورز همچنین بسیاری از کارخانه ها، نمایندگی ها و تامین کنندگان خود را تعطیل یا ادغام کرد و نیروی کار خود را بیش از 40 درصد کاهش داد. جنرال موتورز عملیات خود را ساده کرد و ظرفیت اضافی را حذف کرد و در نتیجه ‏‏هزینه های کمتر و کارایی بالاتر‏‏ را به همراه داشت.‏

‏سازماندهی مجدد ساختار سرمایه و مالکیت.‏‏ جنرال موتورز کمک مالی 49.5 میلیارد دلاری از خزانه داری ایالات متحده دریافت کرد که 61 درصد از سهام این شرکت را به خود اختصاص داد. جنرال موتورز همچنین با دارندگان اوراق قرضه خود که موافقت کردند بدهی خود را با حقوق صاحبان سهام مبادله کنند، و با اتحادیه های خود که موافقت کردند در مورد دستمزد، مزایا و حقوق بازنشستگی امتیازاتی بدهند، مذاکره کرد. جنرال موتورز بدهی خود را بیش از 40 میلیارد دلار کاهش داد و نقدینگی و پرداخت بدهی خود را بهبود بخشید. جنرال موتورز همچنین در سال 2010 ‏‏سهام جدیدی را در یک عرضه عمومی منتشر‏‏ کرد و به دولت ایالات متحده و سایر سهامداران اجازه داد تا برخی از سرمایه گذاری های خود را جبران کنند.‏

‏اصلاح ‏‏سبد محصول و استراتژی‏‏.‏‏ جنرال موتورز سرمایه گذاری زیادی در تحقیق و توسعه کرد و مدل های جدید و بهبود یافته خودروها و کامیون ها را با تمرکز بر کیفیت، ایمنی، مصرف سوخت کمتر و رضایت مشتری راه اندازی کرد. جنرال موتورز همچنین حضور خود ‏‏را در بازارهای نوظهور‏‏ مانند چین، هند و برزیل گسترش داد، جایی که تقاضا برای وسایل نقلیه به سرعت در حال رشد بود. جنرال موتورز سبد محصولات و استراتژی خود را متنوع کرد و در بازار جهانی ‏‏مزیت رقابتی به دست آورد.‏

‏بازسازی فرهنگ شرکتی و شهرت.‏‏ جنرال موتورز رهبری و مدیریت خود را تغییر داد و فرهنگ مشارکتی تر و پاسخگوتر را اتخاذ کرد. جنرال موتورز کارکنان خود را توانمند کرد، ‏‏نوآوری و ریسک‏‏ پذیری را تشویق کرد و ‏‏ذهنیت مشتری محور‏‏ را پرورش داد. جنرال موتورز همچنین ارتباطات و شفافیت خود را بهبود بخشید و با ذینفعان خود مانند مشتریان، تامین کنندگان، فروشندگان، قانون گذاران و جوامع در ارتباط قرار گرفت. جنرال موتورز اعتبار و اعتماد خود را بازگرداند و تصویر و ارزش برند خود را افزایش داد.‏

‏بازسازی و احیای جنرال موتورز یک ‏‏فرآیند پیچیده و چالش برانگیز‏‏ بود، اما ثابت کرد که برای شرکت و ذینفعان آن موفق و سودمند است. تا سال 2010، جنرال موتورز به سودآوری بازگشت و تا سال 2014، بیشتر وام های دولتی خود را بازپرداخت کرد. جنرال موتورز همچنین موقعیت خود را به عنوان بزرگترین خودروساز جهان با فروش در سال 2011 به دست آورد. جنرال موتورز انعطاف پذیری و سازگاری خود را نشان داده است و به عنوان یک شرکت قوی و پایدار ظاهر شده است.‏

‏4. نوکیا – چگونه غول ارتباطات فنلاندی در عصر گوشی های هوشمند، خود را دوباره اختراع کرد‏

‏یکی از قابل توجه ترین نمونه های بازسازی و احیای شرکت ها در تاریخ اخیر، مورد نوکیا است، شرکت فنلاندیای که زمانی بر بازار جهانی تلفن همراه تسلط داشت. ظهور و سقوط نوکیا در عصر گوشی های هوشمند داستانی از اشتباهات استراتژیک، فرصت های از دست رفته و رقابت شدید است. اما از سوی دیگر داستانی از انعطاف پذیری، نوآوری و تحول است. در این بخش، بررسی خواهیم کرد که چگونه نوکیا پس از از دست دادن عرصه کسب و کار اصلی خود به اپل، سامسونگ و سایر رقبا، توانست خود را از نو اختراع کند. ما جنبه های زیر از بازسازی و احیای نوکیا را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد:‏

‏علل کاهش نوکیا در بازار گوشی های هوشمند. عواملی که منجر به ‏‏از دست دادن سهم بازار‏‏ و سودآوری نوکیا در بخش گوشی های هوشمند شد، عبارت بودند از:عدم ‏‏انطباق با ترجیحات در حال تغییر مصرف کننده‏‏، اتکای آن به سیستم عامل سیمبین، فقدان چشم انداز و رهبری روشن و ناتوانی آن در رقابت با بازیگران نوظهور صنعت.‏

‏اقداماتی که نوکیا برای بازسازی عملیات و دارایی های خود انجام داد.‏‏ نوکیا تصمیمات و اقدامات عمده ای برای سازماندهی مجدد کسب و کار خود و بهینه سازی منابع خود اجرا کرد، مانند مشارکت با مایکروسافت، واگذاری بخش تلفن همراه خود به مایکروسافت، خرید آلکاتل-لوسنت و تمرکز آن بر تجهیزات شبکه و کسب و کار مجوز ثبت اختراع.‏

‏نتایج و چالش های استراتژی احیای نوکیا.‏‏ نتایج و پیامدهای تلاش های بازسازی و احیای نوکیا، مواردی مانند بهبود عملکرد مالی، ارتباط و شهرت مجدد آن در بازار تجهیزات شبکه، ورود آن به بازارها و بخش های جدید مانند سلامت دیجیتال و 5G، و حل اختلافات حقوقی مداوم و مسائل نظارتی آن با برخی از رقبا و مشتریان خود بودند.‏

‏با بررسی پرونده نوکیا، درس ها و بینش های ارزشمندی در مورد ‏‏چالش ها و فرصت های بازسازی و احیای شرکت‏‏ ها در ‏‏محیط پویا و رقابتی‏‏ صنعت گوشی های هوشمند خواهید آموخت. همچنین ‏‏عوامل کلیدی موفقیت‏‏ و بهترین شیوه هایی را که می توان به سایر شرکت هایی که با شرایط مشابه مواجه هستند کمک کند تا ‏‏به رشد‏‏ و سودآوری پایدار دست یابند، شناسایی خواهید کرد.‏

‏5. کداک – چگونه شرکت عکاسی نمادین نتوانست خود را با انقلاب دیجیتال وفق دهد و برای فصل 11 ثبت نام کرد‏

‏یکی از برجسته ترین نمونه های شرکتهایی که نتوانست بازسازی و ‏‏انطباق با شرایط متغیر بازار‏‏ را انجام دهد، کداک، غول عکاسی آمریکایی است که بیش از یک قرن بر این صنعت تسلط داشت. کداک مخترع اولین دوربین دیجیتال در سال 1975 بود، اما به دلیل ترس از دست دادن کسب و کار سودآور خود در فروش فیلم، این نوآوری را دنبال نکرد. در عوض، بر شایستگی اصلی خود در فیلم و چاپ تمرکز کرد، این شرکت رشد سریع عکاسی دیجیتال و ‏‏پلتفرم های اشتراک گذاری آنلاین‏‏ را نادیده گرفت. این اشتباه استراتژیک مرگبار بود، زیرا کداک سهم بازار و ارتباط خود را با رقبایی مانند کانن، سونی و فوجی فیلم از دست داد که انقلاب دیجیتال را پذیرفتند و ‏‏محصولات و خدمات برتر را به مشتریان‏‏ ارائه دادند. افول کداک با ‏‏بحران مالی جهانی‏‏ سال 2008 تسریع شد که تقاضا برای محصولات آن را کاهش داد و بار بدهی آن را افزایش داد. در سال 2012، کداک برای محافظت خود از تبعات ورشکستگی درخواست تشکیل پرونده ورشکستگی داد، به این امید که تجارت خود را دوباره سازماندهی کند و حق ثبت اختراع خود را بفروشد. با این حال، روند تجدید ساختار موفقیت آمیز نبود، زیرا کداک نتوانست پول نقد کافی از فروش دارایی های خود تولید کند و با طلبکاران و بازنشستگان خود با اختلافات حقوقی مواجه شد. کداک در سال 2013 از ورشکستگی بیرون آمد، اما به عنوان یک شرکت بسیار کوچکتر و ضعیف تر، با تمرکز بر چاپ و تصویربرداری تجاری. سقوط کداک موردی کلاسیک است که چگونه فقدان نوآوری، بینش و سازگاری می تواند منجر به نابودی یک شرکت بزرگ شود.‏

‏در زیر برخی ‏‏از درس های کلیدی که می توان‏‏ از پرونده کداک آموخت آورده شده است:‏

 ‏نوآوری برای بقا و رشد ضروری است.‏‏ کداک این فرصت را داشت که در بازار عکاسی دیجیتال پیشرو باشد، اما نتوانست از اختراع خود استفاده کند و پتانسیل فناوری جدید را دست کم گرفت. کداک باید بیشتر در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کرد و راه های جدیدی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان خود مانند ارائه خدمات ذخیره سازی آنلاین، ویرایش و اشتراک گذاری بررسی می کرد. همچنین باید سبد محصولات خود را متنوع می کرد و وارد بازارهای جدیدی مانند ‏‏دستگاه های تلفن همراه و رسانه های اجتماعی‏‏ می شد، جایی که عکاسی دیجیتال در حال رونق گرفتن بود.‏

سازگاری برای پاسخگویی به ‏‏نیازها و ترجیحات متغیر مشتری‏‏ بسیار مهم است.‏‏ کداک بیش از حد به ‏‏مدل و فرهنگ کسب و کار قدیمی‏‏ خود وابسته بود و به اندازه کافی به نیازها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود توجه نکرد، که می خواستند راحتی، کیفیت و مقرون به صرفه تر از تجربه عکاسی خود داشته باشند. کداک باید به مشتریان خود گوش می داد و ‏‏محصولات و خدمات خود را مطابق با انتظارات آنها‏‏ تطبیق می داد. کداک همچنین باید پلتفرم ها و کانال های دیجیتالی را در آغوش می گرفت که مشتریان را قادر می سازد به راحتی و فورا به عکس های خود دسترسی داشته باشند و به اشتراک بگذارند.‏

‏تجدید ساختار برای بهبود کارایی و رقابت پذیری ضروری است.‏‏ کداک کند بود و تمایلی به بازسازی کسب و کار و عملیات خود نداشت و ‏‏اقدامات لازم را برای کاهش هزینه ها‏‏، بهبود بهره وری و ساده سازی فرآیندها انجام نداد. کداک باید نیروی کار خود را کاهش می داد، کارخانه های بی سود خود را تعطیل می کرد و عملکردهای غیر اصلی خود را برون سپاری می کرد. کداک همچنین باید از مشارکت ها و اتحادهای خود با سایر شرکت ها مانند اپل، مایکروسافت و گوگل برای ‏‏دسترسی به فناوری ها و بازارهای جدید‏‏ استفاده می کرد.‏

‏من به عنوان یک کارآفرین و سرمایه گذار، ساختن و همکاری را در اولویت قرار می دهم. چه یک استارت آپ پنج نفره باشد و چه یک غول جهانی، شرکت هایی که بیشترین بهره وری را دارند، شرکت هایی هستند که کارکنان آنها با حس مشترک در هدف و مجموعه ای روشن از سیاست ها برای پاسخگویی به شرایط در حال تغییر و فرصت های جدید کار می کنند. ‏

‏رید هافمن‏

‏6. استارباکس – چگونه کافه زنجیره‌ای پس از یک دوره افول، سهم بازار و وفاداری مشتریان را به دست آورد‏

‏استارباکس، بزرگترین کافه زنجیره ای جهان، در سال 2008 زمانی که فروش و سود آن به دلیل رکود جهانی، افزایش رقابت و گسترش بیش از حد، کاهش یافت، با بحران جدی مواجه شد. قیمت سهام این شرکت بیش از 75 درصد نسبت به اوج خود در سال 2006 کاهش یافت و بسیاری از تحلیلگران نابودی آن را پیش بینی کردند. با این حال، تحت رهبری بنیانگذار و مدیرعامل آن، هاوارد شولتز، که در سال 2008 به مدیریت بازگشت، استارباکس بازسازی قابل توجهی را آغاز کرد که رشد و سودآوری آن را بازگرداند. این شرکت یک استراتژی جامع بازسازی و احیا را اجرا کرد که شامل مراحل زیر بود:‏

‏بستن فروشگاه هایی با عملکرد ضعیف و بهینه سازی سبد فروشگاه.‏‏ استارباکس حدود 900 فروشگاه را در سراسر جهان، عمدتا در ایالات متحده، تعطیل کرد که یا سودآور نبودند، یا در بازارهای نامطلوب قرار داشتند. این شرکت همچنین برنامه های توسعه خود را کند کرد و بر بهبود عملکرد فروشگاه های موجود خود تمرکز کرد. با انجام این کار، استارباکس هزینه های عملیاتی خود را کاهش داد، بهره وری فروشگاه خود را افزایش داد و تصویر برند خود را بهبود بخشید.‏

‏تقویت ‏‏تجربه و وفاداری مشتری‏‏.‏‏ استارباکس متوجه شد که ارتباط خود را با مشتریان و ارزش پیشنهادی اصلی خود برای ارائه “مکان سوم” بین خانه و محل کار از دست داده است. این شرکت برای بهبود کیفیت محصولات، خدمات و محیط خود سرمایه گذاری کرد. نوشیدنی ها و اقلام غذایی جدید و نوآورانه ای مانند لاته با ادویه کدو تنبل و ساندویچ صبحانه را معرفی کرد که ترجیحات و نیازهای در حال تغییر مشتریان خود را برآورده می کرد. همچنین تجهیزات، آموزش ها و استانداردهای خود را ارتقا داد تا از خدمات ثابت و عالی در تمام فروشگاه های خود اطمینان حاصل کند. علاوه بر این، استارباکس یک برنامه وفاداری به نام My Starbucks Rewards راه اندازی کرد که نوشیدنی های رایگان، تخفیف ها و سایر امتیازات را به مشتریان تکراری خود ارائه می داد. این ابتکارات به استارباکس کمک کرد تا رضایت، وفاداری و حفظ مشتریان خود را دوباره به دست آورد.‏

‏استفاده از پلتفرم ‏‏های رسانه های دیجیتال و اجتماعی‏‏.‏‏ استارباکس از قدرت رسانه های دیجیتال و ‏‏اجتماعی برای تعامل با مشتریان‏‏، کارمندان و ذینفعان خود استقبال کرد. این شرکت وب سایتی به نام My Starbucks Idea ایجاد کرد که در آن مشتریان می توانستند بازخورد، پیشنهادات و شکایات خود را به اشتراک بگذارند. این شرکت همچنین از پلتفرم هایی مانند فیس بوک، توییتر، یوتیوب و اینستاگرام برای برقراری ارتباط با ارزش ها، داستان ها و تبلیغات خود استفاده کرد. استارباکس همچنین یک برنامه تلفن همراه ایجاد کرد که به مشتریان اجازه می داد با استفاده از تلفن های هوشمند خود سفارش، پرداخت و انعام دهند و همچنین به پاداش های وفاداری و پیشنهادات شخصی خود دسترسی داشته باشند. این استراتژی های دیجیتال و‏‏ شبکه های اجتماعی‏‏ استارباکس را قادر ساخت تا آگاهی از برند، شهرت و ارتباط با مشتری ‏‏خود را افزایش دهد‏‏.‏

‏گسترش به بازارها و بخش های جدید.‏‏ استارباکس با ‏‏ورود به بازارها و بخش های جدید،‏‏ فرصت های جدیدی را برای رشد دنبال کرد. این شرکت حضور بین المللی خود را به ویژه در بازارهای نوظهور مانند چین، هند و برزیل گسترش داد، جایی که محصولات، قیمت ها و چارچوب‌های خود را متناسب با سلیقه ها و فرهنگ های محلی تطبیق داد. این شرکت همچنین با خرید یا مشارکت با برندهای دیگر مانند Teavana، Evolution Fresh، La Boulange و Tazo که ‏‏محصولات و خدمات مکمل‏‏ مانند چای، آبمیوه، نانوایی و کالاهای بسته بندی شده را ارائه می دادند، سبد سهام خود را متنوع کرد. علاوه بر این، استارباکس وارد کانال ها و قالب های جدیدی مانند فروشگاه های مواد غذایی، فرودگاه ها، هتل ها و جاده‌ها شد که دسترسی و راحتی آن را برای مشتریانش افزایش داد. این استراتژی های توسعه به استارباکس اجازه داد تا به مشتریان جدید دسترسی پیدا کند، ‏‏سهم بازار خود را افزایش‏‏ دهد و ‏‏جریان های درآمدی جدیدی ایجاد‏‏ کند.‏

‏زمانه ای که خوب نیست زمانیست که کارآفرینان واقعی ظهور می کنند. ‏

‏رابرت کیوساکی‏

‏

‏7. لگو – چگونه سازنده اسباب بازی دانمارکی با نوآوری و تنوع بخشیدن به محصولات خود از نزدیکی فروپاشی بازگشت.‏

‏یکی از قابل توجه ترین داستان های احیای شرکت ها در تاریخ اخیر، داستان لگو، سازنده اسباب بازی دانمارکی است که در اوایل دهه 2000 در آستانه ورشکستگی بود. لگو برای دهه ها نامی آشنا بود که به خاطر آجرهای پلاستیکی نمادینش که خلاقیت و تخیل را در کودکان و بزرگسالان الهام می بخشید، شناخته شده بود. با این حال، در اواخر دهه 1990، لگو با چالش های متعددی روبرو شد که بقای آن را تهدید می‌کرد، چالش‌هایی مانند:‏

 ‏رقابت با سایر سازندگان اسباب بازی و سرگرمی های دیجیتال‏‏: لگو مجبور بود با اسباب بازی های جدید و نوآورانه ای که برای ترجیحات و سلیقه های در حال تغییر کودکان جذاب بودند، مانند بازی های ویدیویی، آدمکهای اکشن و ابزارهای الکترونیکی رقابت کند. لگو همچنین با فشار رقبای کم هزینه مواجه شد که محصولات آن را کپی می کردند، یا جایگزین های مشابهی را با قیمت های ارزان تر ارائه می دادند.‏

‏گسترش بیش از حد و تنوع‏‏: لگو سبد محصولات خود را گسترش داده و وارد بازارهای جدیدی شده بود که با ‏‏شایستگی های اصلی یا هویت برند‏‏ آن همسو نبود، مانند لباس، پارک های موضوعی، بازی های ویدیویی و رسانه. این سرمایه گذاری ها پرهزینه و بی سود بودند و منابع لگو را تخلیه کردند و تمرکز آن را کاهش دادند.‏

‏پیچیدگی و ناکارآمدی‏‏: لگو در عملیات، طراحی و زنجیره تامین خود بسیار پیچیده و ناکارآمد شده بود. بیش از 14000 قطعه مختلف در محدوده محصولات خود داشت که بسیاری از آنها به ندرت مورد استفاده قرار می گرفتند یا با یکدیگر ناسازگار بودند. همچنین دارای یک ساختار سازمانی پراکنده و غیرمتمرکز بود که واحدها و مناطق مختلف به طور مستقل و اغلب در تضاد با یکدیگر عمل می کردند. فرآیندهای تولید و توزیع لگو نیز با تاخیر، خطا و ضایعات مواجه بود.‏

‏این چالش ها منجر به از دست دادن نقدینگی برای چهار سال متوالی، از سال 1998 تا 2001 و انباشته شدن بدهی بیش از 800 میلیون دلار تا سال 2003 شد. لگو با یک بحران جدی روبرو بود و برای بقا و شکوفایی به یک تغییر اساسی نیاز داشت. این شرکت یک برنامه جامع بازسازی و احیا را آغاز کرد که شامل مراحل زیر بود:‏

‏1. ‏‏استخدام یک مدیرعامل جدید و تشکیل یک تیم رهبری جدید‏‏: لگو در سال 2004 یورگن ویگ کنودستورپ، مشاور سابق مک کینزی، را به عنوان مدیرعامل جدید خود استخدام کرد. او چشم انداز تازه و حس فوریت را برای شرکت به ارمغان آورد. او همچنین یک تیم رهبری جدید تشکیل داد که متشکل از استعدادهای داخلی و خارجی، با ترکیبی از تجربه و تخصص در زمینه ها و عملکردهای مختلف بود.‏

‏2. ‏‏ساده سازی سبد محصولات‏‏: لگو تصمیم گرفت بر روی محصولات و بازارهای اصلی خود تمرکز کند و آنهایی را که سودآور یا مرتبط نبودند واگذار یا متوقف کند. تعداد عناصر موجود در محدوده محصولات خود را از 14000 به 7000 کاهش داد و سازگاری و مدولار بودن آجرهای خود را افزایش داد. همچنین برخی از خطوط تولید کلاسیک و محبوب خود مانند لگو جنگ ستارگان ، لگو هری پاتر و لگو سیتی را احیا کرد و خطوط جدیدی را معرفی کرد که به بخش ها و جایگاه های مختلف مانند Lego Friends، Lego Ninjago و Lego Mindstorms پاسخ می داد.‏

‏3. ‏‏بهبود کارایی و اثربخشی عملیاتی‏‏: لگو مجموعه ای از اقدامات را برای بهینه ‏‏سازی عملیات خود و کاهش هزینه‏‏ ها انجام داد. این شرکت برخی از فعالیت های تولید و توزیع خود را به شرکای خارجی مانند Flextronics و DHL برون سپاری کرد و در عین حال کنترل جنبه های طراحی و کیفیت را حفظ کرد. همچنین فرآیندها و سیستم های خود را استاندارد و متمرکز کرد و ارتباطات و هماهنگی خود را در بین واحدها و مناطق بهبود بخشید. همچنین در نوآوری و فناوری مانند ابزارهای طراحی دیجیتال، رباتیک و چاپ سه بعدی سرمایه گذاری کرد تا قابلیت‌ها و انعطاف پذیری خود را افزایش دهد.‏

‏4. ‏‏ارتباط مجدد با مشتریان و ذینفعان‏‏: لگو به اهمیت تعامل و گوش دادن به مشتریان و ذینفعان خود مانند کارمندان، خرده فروشان، تامین کنندگان و طرفداران پی برد. تحقیقات ‏‏بازار گسترده و نظرسنجی های بازخورد‏‏ را برای درک نیازها و ترجیحات گروه های هدف خود انجام داد. همچنین پلتفرم ها و کانال هایی را برای تعامل و همکاری با مشتریان و ذینفعان خود مانند Lego Ideas، Lego Club، Lego Education و Lego Foundation ایجاد کرد. همچنین از شبکه های اجتماعی و جوامع آنلاین‏‏ برای ایجاد و حفظ روابط و وفاداری با طرفداران و کاربران خود استفاده کرد.‏

‏این مراحل لگو را قادر ساخت تا به یک احیای قابل توجه دست یابد و به یکی از موفق ترین و تحسین برانگیزترین شرکت های اسباب بازی در جهان تبدیل شود. درآمد لگو از 1.3 میلیارد دلار در سال 2004 به 5.9 میلیارد دلار در سال 2019 افزایش یافت و حاشیه سود آن از 10- درصد به 24 درصد در همان دوره افزایش یافت. لگو همچنین موقعیت خود را به عنوان بزرگترین سازنده اسباب بازی جهان از نظر درآمد در سال 2015 به دست آورد و از Mattel و Hasbro پیشی گرفت. داستان احیای لگو نشان می دهد که چگونه یک شرکت می تواند با نوآوری و تنوع بخشیدن به محصولات خود، بهبود عملیات و ارتباط مجدد با مشتریان و ذینفعان خود، بر بحران غلبه کند و متحول شود.‏

‏8. درس های کلیدی و بهترین شیوه های این مطالعات موردی چیست؟‏

‏مطالعات موردی ‏‏IBM، جنرال موتورز و نوکیا‏‏ نشان می دهد که چگونه بازسازی و احیای شرکت ها را می توان از طریق استراتژی ها و رویکردهای مختلف به دست آورد. هر مورد مجموعه ای منحصر به فرد از چالش ها و فرصت ها را برای شرکت ها ارائه می دهد تا بر بحران های خود غلبه کنند و رقابت پذیری خود را بازگردانند. بر اساس تجزیه و تحلیل این موارد، می توانیم ‏‏برخی از درس های کلیدی و بهترین شیوه‏‏ ها را استخراج کنیم که می تواند سایر شرکت هایی را که با موقعیت های مشابه روبرو هستند راهنمایی کند:‏

‏1. ‏‏چشم انداز و ماموریت‏‏ را با محیط خارجی هماهنگ کنید.‏‏ شرکت ها باید چشم ‏‏انداز و مأموریتی روشن و قانع‏‏ کننده داشته باشند که ‏‏ارزش ها و اهداف اصلی آنها‏‏ و همچنین نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریان، ذینفعان و بازارهای آنها را منعکس کند. به عنوان مثال، IBM چشم انداز خود را از یک تولید کننده سخت افزار به ارائه دهنده راه حل ها و خدمات یکپارچه تغییر داد، در حالی که نوکیا تمرکز خود را از دستگاه های تلفن همراه به زیرساخت های شبکه و نرم افزار تغییر داد.‏

‏2. اجرای تغییرات استراتژیک و عملیاتی برای ‏‏افزایش کارایی و اثربخشی‏‏.‏‏ شرکت ها باید مدل ها، فرآیندها و ساختارهای کسب و کار خود را برای ‏‏بهبود عملکرد و سودآوری خود‏‏ و همچنین انطباق با واقعیت ها و فرصت های جدید در صنایع خود بازطراحی کنند. به عنوان مثال، جنرال موتورز عملیات خود را ساده کرد، بدهی خود را کاهش داد و دارایی های غیر اصلی خود را واگذار کرد، در حالی که نوکیا سازمان خود را بازسازی کرد، هزینه ها را کاهش داد و در نوآوری و تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرد.‏

‏3. کارکنان و ذینفعان ‏‏را درگیر و توانمند‏‏ کنید.‏‏ شرکت ها باید با ‏‏کارمندان و ذینفعان خود‏‏ ارتباط برقرار کنند و با آنها همکاری کنند تا اعتماد، حمایت و تعهد آنها را برای ابتکارات بازسازی و احیا به دست آورند. شرکت ها همچنین باید منابع، مشوق ها و توانمندسازی لازم را در اختیار آنها قرار دهند تا بتوانند در فرآیند تغییر و دستیابی به نتایج مطلوب مشارکت کنند. به عنوان مثال، IBM کارمندان خود را در توسعه و اجرای استراتژی خود مشارکت داد، در حالی که جنرال موتورز با اتحادیه ها، طلبکاران و دولت خود مذاکره کرد تا همکاری و کمک آنها را بدست آورد.‏

‏4. نتایج و بازخورد ‏‏را پایش و ارزیابی‏‏ کنید.‏‏ شرکت ها باید تأثیر و اثربخشی اقدامات بازسازی و احیای خود را اندازه ‏‏گیری و ارزیابی‏‏ کنند و همچنین بازخورد و پیشنهادات مشتریان، کارمندان و ذینفعان خود را درخواست ‏‏و پاسخ دهند‏‏. شرکت ها همچنین باید انعطاف پذیر و چابک باشند تا استراتژی ها و برنامه های خود را در صورت نیاز، بر اساس شرایط در حال تغییر و چالش ها و فرصت های نوظهور، تنظیم و اصلاح کنند. به عنوان مثال، نوکیا سهم بازار، رضایت مشتری و عملکرد نوآوری خود را زیر نظر داشت، در حالی که جنرال موتورز فروش، درآمد و سودآوری را دنبال می کرد.‏

منبع: fastercapital